Le problème des journaux, où qu’ils soient, est qu’ils peinent à adapter leurs anciens modèles commerciaux au nouvel environnement. Alors qu’ils devraient tout recommencer : nouveaux services, coûts, revenus et compétences professionnelles. Toutes les marques de journaux ont besoin d’un nouveau modèle économique – et les géants des médias aussi.
L’histoire du journal britannique The Guardian remonte à 195 ans. Jusqu’en 1959, le journal s’appelait Manchester Guardian et était basé dans la région industrielle du nord-ouest du Royaume-Uni.
Tout a changé lorsque Charles Prestwich Scott, son plus ancien rédacteur en chef, a racheté le journal et en a fait un quotidien national respecté en 57 ans. Il a légué le journal à un trust caritatif, qui s’est engagé à maintenir son indépendance, son orientation politique libérale et à réinvestir tous les bénéfices. Cet engagement s’est poursuivi après que le trust est devenu une société à but lucratif, qui publie également The Observer, le plus ancien journal dominical du monde.
La structure de propriété unique a donné du courage à l’équipe de rédaction. Cela a été particulièrement évident pendant les 20 années où il était dirigé par Alan Rusbridger.
Des enquêtes et des révélations ont fait du journal l’un des médias d’information les plus importants au monde. De même, la petite chaîne CNN a rapidement acquis une reconnaissance mondiale en étant littéralement le seul média américain présent à Bagdad pour couvrir la guerre du Golfe.
Contrairement à CNN, le sensationnalisme du Guardian n’a pas affecté sa fortune économique. Malgré toutes ses réalisations numériques, le journal a réussi à acquérir une grande réputation, sans pour autant augmenter ses revenus. Mais il a toujours eu de nombreux fans. En 2012, The Economist l’a nommé
…le plus élégant dans un groupe de journaux de qualité britanniques désespérément concurrents, le plus spirituel, le mieux conçu, avec les caractéristiques les plus fortes et le reflet le plus précis de la modernité.
Les deux tiers de l’audience en ligne du Guardian se trouvent en dehors du Royaume-Uni. Chez lui, le journal, qui prospérait autrefois grâce aux annonces de travaux d’imprimerie, peine à maintenir ne serait-ce que 20 % de son ancien pic de diffusion de 500 000 exemplaires en semaine. Comme beaucoup d’autres quotidiens britanniques, sa seule source de profit est l’édition du samedi avec les suppléments du magazine, qui se vend à un prix élevé (les ventes sont deux fois plus élevées que les jours de semaine et le prix est 45% plus élevé).
Le journal tente de réduire les coûts de personnel, de réduire l’espace de bureau et de réduire les activités à l’étranger.
ambitions. Un scénario familier pour les journaux. Nous devons supposer que c’est la structure de propriété du Guardian, ainsi que ses investissements très lucratifs, qui ont été la clé de son calme par le passé.
Il est intéressant de comparer la stratégie mondiale du Guardian avec celle d’autres marques de médias britanniques – le Financial Times et The Economist. Ils ont développé leur activité en investissant progressivement dans la distribution et la création de contenu pour les États-Unis et en changeant l’orientation de leur journalisme, qui était auparavant exclusivement axé sur le Royaume-Uni. Cette stratégie discrète est considérée comme un exemple de développement réussi de projets internationaux rentables.
Au contraire, la stratégie du Guardian était plus agressive, comme en témoignent les pertes permanentes, après des bénéfices records (EBITDA) de près de 50 millions de livres en 2011. L’expansion, conçue par Alan Rusbridger, était plus une mission qu’un plan d’affaires. Il s’agissait d’un site web gratuit qui ne prévoyait pas de vendre des abonnements, ce qui laissait entrevoir de vagues idées sur la manière d’augmenter les ventes de publicité numérique, en particulier sur le marché très concurrentiel des États-Unis.
Le retour sur investissement ne s’est pas fait attendre : partout, ces publications ont commencé à ralentir. Certains des problèmes rencontrés par The Guardian ne sont pas uniques. Par exemple, le journal imprimé britannique génère toujours la majeure partie de ses revenus, alors que son public devient de plus en plus « numérique » et international. Le journal n’est pas en mesure de se battre pour obtenir la quantité de publicité numérique nécessaire pour compenser la baisse continue des revenus de l’imprimé. La plupart de ses lecteurs-utilisateurs ne paient pas pour accéder à son contenu.
Les médias traditionnels sont basés sur une couverture approfondie. Et cette approche appartient à une époque où les lecteurs dépendaient d’une source unique pour les nouvelles et les informations. Ils ne savaient pas si le contenu était exclusif ou non. En général, ils s’en fichaient parce que le journal était un « guichet unique d’information ».
Aujourd’hui, la plupart des consommateurs recherchent des informations auprès d’un large éventail de sources actualisées en permanence. Ils savent souvent clairement quel contenu est unique et lequel ne l’est pas. Et s’ils veulent toujours une couverture non exclusive et cohérente de l’actualité, les utilisateurs ne vont certainement pas payer pour cela. La technologie a changé la nature de la demande de nouvelles de la part des consommateurs.